Groupe industriel de trois sociétés, Afrique de l’Ouest
Situation
Des résultats comptables positifs, mais une trésorerie insuffisante : découvert bancaire entièrement mobilisé, retards de paiement fournisseurs, hausse des coûts des matières premières sous l’effet du fret et du change, et équipe finance trop réduite pour produire des données fiables.
Mon intervention
En tant que DAF de groupe à temps partagé, j’ai mis en place une planification hebdomadaire de trésorerie et des règlements fournisseurs, élaboré un modèle de prix fondé sur les coûts par catégorie de produits, organisé l’audit légal de deux exercices antérieurs à mon arrivée (du choix du cabinet aux derniers ajustements), structuré l’équipe finance et piloté son recrutement, renforcé les contrôles de stocks et les procédures financières, puis coordonné le choix de l’ERP Odoo : cahier des charges, appels d’offres, entretiens et sélection de l’intégrateur.
Résultats observés
Les règlements aux fournisseurs stratégiques ont été planifiés chaque semaine plutôt que traités dans l’urgence. Trois révisions tarifaires fondées sur les coûts, réalisées en deux mois, ont porté l’augmentation des prix à 40 %. Sur les huit mois étudiés, le chiffre d’affaires a progressé de 26 % en monnaie locale sur un an, malgré la baisse des volumes ; les indicateurs de marge par produit ont également progressé de 10 à 15 points. Il s’agit de résultats observés au niveau du groupe, qui ne sont pas attribuables à la seule intervention de la DAF. L’audit des exercices antérieurs a mis en évidence des erreurs comptables significatives et a été mené à son terme, offrant une base plus solide pour le pilotage financier.